이행규 의원 발언

기획실 업무보고를 제가 보니까요 기획실은 실질적으로 사업하는 부서는 아니고요, 제가 볼 때는. 우리 거제시의 장기방향과 또 단기방향과 또 한해의 방향들을 잡아서 기조를 짜고 그것이 각 부서에서 진행이 잘 되고 있는지 또 내지는 진행이 안 되면 무엇 때문에 안 되는지 이런 것들을 조정해주고 또 차기에 그런 것을 바탕으로 해서 또 2014년도 시정방향을 정하고 목표라든지 지표를 설정하고 또 부족한 부분들을 어떻게 해서 만회해 낼 것인가 하는 그런 역점시책은 만들어내고 하는 것이 기획실의 중추적인 역할이라고 봐지는데 다른 일반 부서에서야 무슨 도로 만들고 이를 테면 도시계획하고 토지이용계획짜고 그 계획들로 인해서 어느 정도 달성하고, 또 도로과 같은 경우는 도로를 몇 개를 해서 얼마정도 추진을 했고, 이런 것들이 사업소는 그런 게 나오겠지만 기획부서는 말 그대로 기획을 하는 부서이기 때문에 우리가 시 전반적인 부분들을 갖다가 한해의 어떤 식으로 운영할 건지 아니면 장기적으로 어떻게 할 건지 이런 방향들을 갖다가 잡아내서 기획을 해야 하는데 2013년도 저희들이 보고 받은 시정방향 그 토대 안에서 시정지표 및 방침이 몇 가지가 있었을 것입니다. 그리고 그 속에서 또 역점적으로 추진하는 시책이 몇 가지 있었을 겁니다.

이 부분에 대해서 한 해 동안 어떻게 시행을 하고 그 결과가 어느 정도까지 올라오고 또 그것을 바탕으로 해서 내년도 방향들을 잡아야 되는데 그런 보고가 지금 하나도 없네요? 아니, 기획실 자체가 원래 하는 일이 그건데 그거를 오늘 보고를 해서 실질적으로 문구를 가지고 빛 좋은 개살구처럼 하지 말고 이를 테면 2013년도에 시정목표로 이런 방향을 잡아서 지표는 이리이리 방향을 잡아가지고 역점추진을 이렇게 했는데 결과는 이렇게 나왔다고 글로써 쓰는 것도 중요하지만 실질적으로 통계 자료가 수치로서 과학적으로 분석해서 그런 게 나와 줘야 되는 것 아니냐. 말로만 해가지고 맨날 그래가지고 말로 끝나버리고 그래버리면 항상 두루뭉술하게 그런 식으로 해버리면 이거 우리가 의회가 감독기구가 감독기구를 할 수도 없는 문제고 시책 방향들이 말로만 해놔놓고 그게 얼마나 달성을 했는지, 그런 방향이 지속적으로 갈 수 있는지 이것이 계속 연계가 되어서 기획실 방향을 잡아져야지 한해 반짝했다가 다음에 또 안한다 해뿌고 그렇게 하면 시가 행정이 연속성이 하나도 없지 않습니까?

그럼 보고를 갖다가 지금 업무보고를 받는데, 즉 2013년도 실적보고를 받고 2014년도 업무계획을 보고를 받는 자리란 말이죠. 그런 자리에서 그렇게 보고를 안 해주면 차차 익숙해져갖고 나중에 아무 수치도 없고 맨날 그렇게 해가지고 되겠냐 이 말입니다. 다른 부서같은 경우에는 우리가 무슨 도로를 제대로 했느냐 말았느냐 이런 세세부서 같은 경우에는 그런 것을 우리가 지적하고 할 수 있지만 기획실은 말 그대로 우리 거제시 총괄적으로 이것을 기획하고 방향을 잡고 이런 부서이지 않습니까?

그러면 그런 것이 수치로 %를 내든지 아니면 수치로 내든지 어떤 지표를 잡았는데 그 지표는 2013년도에는 예를 들어 100을 잡았는데 80% 밖에 달성을 못해서 2014년도는 어떤 노력으로 해서 20%를 더 달성하겠다, 이런 게 구체적으로 나와 줘야 될 거 아닙니까? 예를 들자면. 제가 세세하게 요구하는 것은 아니고 세세하게 요구하려고 하면 우리시 각 부서에 있는 것들은 세세한 보고가 한 마디로 요 책자에 그게 부속 기획실에 부속 서류정도라고 나는 봐지고요.

각 부서에서 보고한 것은 한 해 동안 우리 기획실에서 방향잡고 이를 테면 시정지표를 만들고 방침을 세우고 역점 사업을 추진한 것을 각 부서에서 지금 보고는 그것을 뒤받쳐주는 보고라고 봐지고, 기획실은 말 그대로 총괄 주요사항들을 방향들을 잡아서 보고가 되어지고 그것이 각 부서가 붙은 것이 업무보고죠. 거제시 방향을 한해를 기획했으면 그 기획한 방향이라든지 거기에 따르는 주요 보고는 기획실에서 하고 그 세부적인 보고가 부서보고잖아요. 그게 한해의 그것 아닙니까?

쫙 내려와서 내려온 게 그거 아닙니까? 그 목적과 그 지표를 달성하기 위해서 각 부서에 그 사업들을 줘놨을 거란 말이죠. 그러면 그런 것을 안 하고 하면은 말 그대로 기획실에서 한해에 시정목표라든지 시정방향이라든지 시정지표라든지 방침이라든지 역점사업이라든지 이런 것은 말장난에 불과하다는 이 말 입니다.

말장난에 불과하잖아요. 데이터를 못 내면 그 방향이라도 잡아서 그런 어느 정도 해서 그런 게 나와야 될 거 아닙니까? 최소한 데이터까지 못 내면.

원래 그런 데이터까지 내야 되죠. 그럼 9월까지 한 거라도 내놔야 될 거 아닙니까? 9월 까지 한 거라도.

연말은 연말에 하시고 적어도 기획실에서 분기별로 각 부서가 이 일을 잘하고 있나, 내지는 우리가 한 해 동안 방향 잡은 것들을 전반기 하반기로 하든지 아니면 분기별로 하든지 체크를 해서 그것이 정상적으로 이루어지고 있는지 없는지 점검하고 그것이 부족하면은 이를 테면 그것을 달성하기 위해서 어떤 지역을 갖다가 기획실에서 기획을 또 해서 방향을 바꿔서 그것을 받쳐주고 필요하면 이를테면 전략적으로 이것은 꼭해야 되는 사업인데 이것은 미진한 것 같으면 전략기획담당관실에서 전략적으로 달성하게 만들고 이게 기획실에서 해야 될 일 아닙니까? 그 점검도 한 번도 안했습니까? 분기별로?

하반기는 치고 상반기 점검은 하나도 안했어요? 경영평가가 실질적으로 방향에 따른 경영평가를 한 적이 있습니까? 하나도 안했는데.

사업별 경영평가하고 말았죠. 올해 2013년도 의회에 보고했던 시정방향 시정지표 및 방침 역점시책을 한번 가져와 보이소. 이 책자에 그런 거 하나도 없잖아요.

거기에 따르는 성과가 무슨 있어야 될 아닙니까? 1이 되든지 10이 되든지 100이 되든지 아니면 1000이 되든지. 아니, 그러니까 우리가 시정방향을 잡았어요.

시가. 그 시정방향 안에서 구체적으로 이런 지표를 잡았어요. 그 지표를 잡아놓고 거기에서 주요역점 사업을 이런 이런 거를 하겠다 라고 잡았습니다.

그랬으면 그 성과가 있어야 될 것 아닙니까? 성과 그거 왜 없냐는 말입니다. 내말은.

전반기가 되었든 분기별로 되었든 그럼 그런 업무보고를 했으면 그 수치로서 보고하는 것은 통계청에서 할테고 그러면 수치로 아닌 문서로서 이야기 한번 해보세요. 그러면 연말까지 안 되시면 중간까지 지금까지 된 것은 자료를 줘 보세요. 그런 방향으로 해줘야 되는 게 그게 정식 아닙니까?

기획실이. 그러니까 기획예산담당관실이 할 일이 그거 아닙니까? 주 일이 그거잖아요. 9페이지 자체 종합감사 추진 있지 않습니까?

둔덕면 외 7개 기관 자체감사를 했고 실적도 좀 나오네요. 그런데 우리 지역 언론에 간혹 가다가 보면 한 번씩 보면 이를 테면 우리 시와 관련된 공사와 관련된 또 다른 관련된 이런 기사가 뜨면 그런 것은 자체 감사를 어떻게 합니까? 언론이나 이런 것을 통해서.

저는 윗분들의 지시에 의해서 하는 것도 좀 중요하지만 자체적으로 이를 테면 흔히 경찰에서 밑에 수사관들이 나름대로 조사를 해서 문제가 있다 라고 보면 오히려 거꾸로 윗분들한테 보고를 드려서 세부적으로 조사를 하는 그런 것들이 있듯이 그 어떻게 보면 감사부서가 누구의 침해도 받지 아니하고 독립적으로 어떻게 보면 활동을 해야 되는데 좀 전에 이야기를 들어보면 윗분들의 지시가 있어야 해야 된다 하니까 이것은 어떻게 보면 독립이 아니고 지시에 의해서 하는 이런 감사는 사실상 참 제가 볼 때는 무리거든요? 감사부서는 어디까지나 각종 조그마한 소모임을 하더라도 감사는 독립을 시켜놓은 이유가 그 즉 회원총회에서 직접 뽑거나 회장이 임명하는 그런 감사기구는 없다는 말이죠, 거의 보면. 회원총회에서 뽑거나 이사회에서 선출하거나 하는 것이 결국은 누구의 간섭받지 아니하고 독자적으로 활동하라는 그런 취지에서 하는 것인데 우리 시에도 그런 체제가 되어야 되지 않냐 이게.

우리 의회도 우리 의원들이 감사권을 가지고 있는데 학자들이라든지 지방행정을 연구했던 사람들을 보면 감사부서는 의회에다가 집어넣어서 의회가 말 그대로 감사부서로서 독립 가능하도록 하자 라고 주장을 하지 마는 아직까지 안 되고 있지 않습니까? 그렇다면 그것이 조직 구조상의 이를 테면 의회에 귀속시켜서 할 수 없다면 집행부에 속해있다손 치더라도 그 기능과 역할만큼은 독립적으로 할 수 있도록 보장이 되어야 된다고 보거든요. 제일 좋은 방업은 제가 볼 때는 의회에 기속시켜서 의회에서 실질적으로 그 감사를 할 수 있도록 하는 것이 제일 지방자치단체에서 저는 제일 바람직한 상황이라고 봐지고요 그렇지 않으면 집행부에서 있되, 집행부에서도 감사부서만큼은 누구의 간섭받지 아니하고 독자적으로 활동할 수 있도록 이런 게 되어야 된다고 봐집니다.

그것은 어떻게 보면 시장님의 의지하고도 저는 굉장히 관련이 있다고 봐집니다. 시장님 의지가 있으면 내눈치보지 말고 너거 소신껏 감사해서 할 것 해서 보고해라고 하면 그게 뭐 잘될 것 같은데요. 내년도 업무보고하고 올해 실적 보고를 받았는데요.

제출된 5페이지 기본현황을 보면 2본부 8개 팀으로 구성이 되어 있습니다. 지금 사장님은 공석이라서 상임이사님께서 사장님 업무대행을 같이 병행해서 같이 하시는데 그 전략기획팀에서 좀 전에 이야기했던 반대식위원님이 이야기했던 조직 진단에 의해서 새로운 어떤 용역이 필요하고 진단이 새롭게 되어야 된다고 하는데 우선 자체 전략기획팀에서 평가라든지 아니면 바라보시는 시각이라든지 시야라든지 이런 것은 지금 조직부분에 대해서는 어떤 결론이나 아니면 이런 것이 좀 보완이 되어야 되겠다 하는 그런 것들을 보고를 받은 적이 있습니까? 자체적으로?

그렇게 하려면 현재의 130여명의 조직을 어떤 식으로 편제했을 때 제일 효율성이 있고 그런 엄무를 추진해나가는 데 큰 문제가 없이 할 수 있다는 자체진단은 안했나요? 그럼 자체적으로는 도저히 분석하기 힘들어서 전문조직으로 전문적으로 다루는 업체에다가 용역을 줘야 되겠다 이런 판단입니까? 저는 제일 중요한 것이 그 내부사정은 내부가 제일 잘 안다고 생각하거든요.

물론 전문기관을 두는 것은 그 사람들이 가지고 있는 아이디어 이를테면 여러 군데 조직을 그 사람들도 진단을 하다 보니까 아, 이 조직은 이렇게 하는 것이 좋을 것 같다 라는 어떻게 보면 자문이지 그것이 그 사람들이 자문한 것이 100%맞다고 볼 수도 없는 거고요. 내부 진단은 내부가 제일 잘 안다고 봅니다. 이게 자체적으로 그런 미비점이라든지 이를 테면 보완을 해야 된다 이런 것을 피부로 느끼든지 자료를 통해서 느끼든지 그런 것을 느끼지 못하면 제3자가 조직을 만들어줘도 저는 큰 의미없다, 이렇게 봐집니다.

내부가 무엇이 잘못되었는지 자기 스스로 알아야지 남이 잘못했다고 꿀밤을 맨날 줘봐야 그거 받아들이는 사람이 달게 받아들이면 다행인데 받아들이지 않는 이상은 오히려 꿀밤주는 사람을 욕만 한다 그 말입니다. 제 얘기가. 자체적으로 전략기획팀에서 결국은 이 조직도를 보면 사장직속이잖아요.

내부 7개 팀을 돌아가는 것을 체크하고 점검하고 또 향후방향을 잡고 하는 팀이기 때문에 누구보다도 아주 자세하게 내부사항을 잘 알아야 되거든요? 그럼 그 내부사항을 정확히 진단해서 이를 테면 용역을 주더라도 정확히 진단을 해서 줘야 그 사람들이 좋은 조직체계를 갖다가 구성해서 낼 것 아닙니까? 그게 내부 평가한 게 있냐는 말입니다.

관광공사 설립목적은 여러 위원님들이 말씀을 다 했지만 그 중의 하나 또 이야기하자면 한마디로 이야기하자면 행정이 그 돈을 벌이는 일은 잘 못하니까 전문성이 있는 사람들로 하여금 조직을 만들어서 그 조직으로 하여금 우리 시가 이를 테면 돈을 좀 벌여서 세수증대를 해보자, 이런 차원이거든요. 그런 차원인데 이를 테면 관광공사가 지금 출범한 이후에 지금까지 조직의 안정화가 안 되어서 내년에 또 조직 진단을 한다, 조직이 갖춰줘야 일을 할 건데 지금 그거 하다가 내가 볼 때는 4년이 다 갈 것 같습니다. 이를 테면 조직 정비하는 데 4년이 갈 것 같습니다.

그런데 다행히 내년도 업무보고를 받아보니까 시설관리 주종으로 하던 해양관광공사가 크게는 세 가지 사업을 즉 수익사업을 해본다고 내놨네요. 이런 부분에 대해서 굉장히 바람직하다 안에 나중에 내용은 어떻게 채울건가 집행부하고 의회하고 이런 것들 해봐야 되겠지만 일단 방향은 이렇게 3개를 잡아놓으니까 저는 마음이 좀 노입니다. 마음이 놓이고 인제 정상적으로 가려고 하는 것같이 보입니다.

안에 내용을 어떻게 채울지는 나중의 문제고요. 그 다음에 오늘 이야기에서 사실상 관광공사가 출범하면서 그 용역을 맡은 회사가 저는 실수했다고 봅니다. 관광공사설립에 대해서.

그 다음에 우리 시에서 법률 검토를 잘못했고요. 출자하는 그 출자를 갖다가 이를 테면 자본금을 갖다가 문화재가 되어있는 포로수용소 유적지를 하다 보니까 문화재 유적지는 잡혀가지고 돈을 빼낼 수가 없잖아요, 문화재이기 때문에. 그러니까 돈이 즉 유동자금을 빼낼 수 없는 출자를 해줬죠.

투자할 수가 없죠. 은행에 잡아줍니까? 저거를 은행에서 돈 빌릴려면 3천억 빌릴려면 그것을 잡혀야 되는데 담보를 해야 되는데 유적공원은 말 그대로 문화재라서 안 잡혀준다 이 말입니다.

안 잡혀 주니까 그 관광공사 설립을 하면서 출자 대상을 잘못 잡았다는 것이죠. 그 우리 시인해야 되거든요. 한마디로 실패죠.

법적으로 문화재를 갖다가 담보로 잡을 수가 없는데. 다른 거를 잡았어야죠. 아예 시청을 잡든지 이를 테면 예를 들자면.

그래서 유동자금이 없으니까 실질적으로 우리는 지금까지 그 관광공사가 왜 관광다운 공사역할을 못하냐 말은 했지만 거기에 문제가 있었죠. 그리고 경영기획팀에서는 그런 진단을 해내야 된다는 이 말입니다. 정확한 진단을 그런 거를 숨기니까 할 수가 없죠.

그러면 이 3건도 제가 보니까 투자를 독자적으로 하는 것이 아니고 다 그런 유동자금이 없으니까 일명 턴킹방식으로 하는 걸로 되어 그런 시대는 다 지났습니다. 서울시는 안합니다. 문제가 많아서.

턴킹방식하는 것 다 문제가 많아 가지고 지금 다 구속되고 비리에 연루되고 이게 턴킹방식이잖아요 사업비 부풀려가지고 다 빼먹고 우리는 지금 턴킹방식 하겠다고 지금 하고 있고 고현항 역시도 턴킹방식을 하겠다고 지금 하고 있단 말이지요. 아주 옛날방식 70년대 방식, 80년대 방식에서 방법도 필요하면 좀 바꿔서 우리가 직접 투자해서 직접 돈을 벌여줄 수 있는 그런 방법으로 모색해야 되지 않을까 하면서 질의를 마치겠습니다. 이상입니다.