허남주 의원 구정질문

존경하고 사랑하는 도민 여러분! 황현 의장님과 선배·동료의원님 여러분! 송하진 지사님과 김승환 교육감님을 비롯한 관계공무원 여러분!

새누리당 소속 행정자치위원회 허남주 의원입니다. “알아야 면장을 한다.” 본 의원은 이 말이 공직자의 명예를 가장 현실적으로 표현한 것이라고 생각합니다. 알아야지 담장(장-담장 장)에서 얼굴(면 얼굴 면)을 면(면 면할 면)하고 면면장(면면장) 곧 면장(면장)에서 나온 말입니다.

담장을 대하고만 있으면 견식이 없는 것이고, 면장을 하면 곧 담장을 면하면 그런데서 벗어난다는 뜻입니다. 공직에 발을 들여놓고 차근차근 승진을 하고 30여년을 천직으로 알고 살았던 공직자는 행정을 익히며 낙후의 서러움을 타파해야 한다는 점을 알았고, 주민의 애환을 들으면서 공직자는 청렴하고 솔선수범해서 민원을 처리해야 한다는 점을 배웠을 것입니다. 공직기간 내내 자부심과 명예를 가지고 살아왔다는 것입니다.

그런데 민선으로 바뀌면서 달라진 공직풍토는 여러 가지로 퇴직을 앞둔 공직자들의 명예를 엎어버리는 일들이 일어나고 있습니다. 측근들이 생겨나고 그들의 말을 거역하거나 듣지 않으면 승진은커녕 한직으로 내몰리기 일쑤가 되었고, 출신이 같지 않으면 승진에서 배제되는 것이 다반사라고 합니다. 그래서 본 의원도 지난 도정질문을 통하여 ‘무늬만 공채인 선거 후 공신 및 측근심기’ 등의 개선을 요구하며 인사탕평책을 촉구하기도 하였습니다.

하지만 전라북도정은 민선 6기 들어 어느 것 하나 변하지 않으며 담벼락을 바라보는 면장을 벗어나지 못하고 있습니다. 정년을 앞두고 파견이라는 미명 아래, 명예로운 퇴직은 고사하고 천덕꾸러기 신세로 지내다 공로연수에 들어가 공직을 마감하는 일이 증가하고 있습니다. 본 의원이 입수한 민선 5, 6기 파견자 현황을 보면 2016년 현재 전라북도 파견공무원은 67명입니다.

민선 5기였던 2014년 6월 37명과 비교하면 1.8배가 늘었습니다. 이렇게 파견공무원의 숫자가 늘어난 원인이 무엇인지 답변해 주시기 바랍니다. 「지방공무원임용령」제27조의2(파견근무)에 의하면 지방자치단체의 장이 지방공무원으로 하여금 다른 기관에 파견을 보낼 수 있도록 하는 조항을 구체적으로 명시하고 있습니다.

그 조항을 살펴보면 1. 해당 지방자치단체가 아닌 다른 기관이나 단체에서 지방자치단체의 사업을 수행하기 위하여 특히 필요한 경우, 2. 업무 폭주상태인 다른 지방자치단체나 국가기관에 행정지원을 하는 경우 등을 포함하여 7개 항목으로 한정하고 있습니다. 67명 파견자의 조건이 「지방공무원임용령」제27조의2(파견근무) 7개 조항 기준에 부합하는지를 밝혀 주시고 자료로 제출해 주시기를 바랍니다.

특히 민선 5기와 6기가 교차되는 2014년도 4급 이상 파견자 현황을 보면 지사님의 ‘파견’에 대한 관심과 사랑을 잘 나타내 주고 있습니다. 4급 이상 12곳의 파견 직위 중 2곳을 제외한 9곳이 민선 6기 이후 새로 만들어졌거나 그동안 간헐적으로 활용되었던 기관들이 모두 활용된 것으로 나타납니다. 그리고 이 파견 직위는 그 이후 현재까지 계속되고 있습니다.

물론 법률에 따라 합당한 파견과 기간이라면 도정을 위해서도 바람직할 수 있습니다. 다만 자리를 만들어 놓고 신규 승진자를 위한 자리만들기식의 파견을 늘려간다면 그것은 수십 년씩 공직생활을 한 공직자들의 명예로운 퇴직을 담보할 수 없다는데 문제가 있는 것입니다. 2015년도 4급 파견공무원들이 11명입니다.

이들 파견공무원들이 도정에 어떤 영향을 미쳤는지, 주요성과는 또 무엇이었는지, 어떤 직위에서 무슨 업무를 수행했는지, 그리고 2016년도에는 어떤 성과를 기대하면서 파견을 했는지 지사님께서는 구체적으로 답변해 주시기 바랍니다. 본 의원은 의정활동 내내 일부 지역 출신의 승진에 대한 독식구조에 따른 인사불만, 사회복지직 등 소수 직렬과 여성공직자 승진배제문제, 비서실 인사구조 문제, 무늬만 공채인 측근의 전문직 임기제 등 특혜공채와 관련한 인사탕평책에 대해 수차례 5분 발언과 도정질문을 통하여 개선을 촉구한 바 있습니다. 그런데 개선은커녕 이번 파견공직자 문제를 조사해 본 결과 전라북도정의 인사문제는 더욱더 투명하지 못하고 비효율적 인사라는 인식을 지울 수 없게 되었습니다.

본 의원이 현지를 확인한 결과, 파견기관에서는 파견기관대로 파견공직자들의 성과나 파견 직위를 만들어 주기 위해서 애로사항이 많다는 점을 확인할 수 있었습니다. 여과 없이 말씀을 드리면 첫째, 파견자를 위해 마련된 일부 집무공간에는 파견자가 업무를 했던 흔적이 없었습니다. 사람이 있었다는 흔적이 전혀 없어 그곳으로 매일같이 출근을 하는지조차 의심스러웠습니다.

그리고 파견기관 내의 수 명의 직원들도 파견자의 존재를 전혀 알지 못했습니다. 둘째, 파견기관 내에서도 직위를 부여해놓고는 있지만 결재라인이나 특정업무가 없어 기관 안에서는 천덕꾸러기 같은 존재였습니다. 셋째, 파견기관에서도 파견공무원의 집무실 및 사무집기를 마련하는 일에서부터 때마다 성과자료를 만들어내는 일조차 부담이었으며, 다섯째, 가장 큰 문제점은 파견공무원이 파견기관에 어떠한 도움도 되지 않는다는 것이었습니다. ‘차라리 환경미화작업이라도 하는 것이 공익창출에 도움이 될 것’이라는 한 직원의 말이 뇌리에 남습니다.

이것이 본 의원이 현장에서 보고 들은 생생한 목소리입니다. 물론 이것이 파견기관 전부의 의견일 수는 없습니다. 하지만 파견현장에서 기피하고 할 일 없는 뒷방 노인네 신세로 전락한 공무원 파견은 평생을 공직에 근무했던 분들에게 명예로운 퇴직은 민선 6기에서는 사치스러운 얘기가 되었다고 자조적인 이야기가 흘러나오고 있습니다.

이처럼 무분별한 공무원 파견은 한 개인에게도 조직에게도 또 도민에게도 바람직하지 않습니다. 이상과 같이 본 의원이 현장방문과 각종자료를 통하여 얻은 전라북도 파견공무원의 문제는 첫째, 신규 승진자나 문책성 인사 등 불가피한 경우에 어쩔 수 없이 실시되는 ‘위인설관’으로 사용되고 있습니다. 그러다보니 파견공무원은 파견근무기관에 대해 응집성을 기대하기 어려울 뿐만 아니라 애착심이나 의무감도 떨어져 파견근무수당이나 공무원 신분유지적 측면, 즉 타산적 측면에서 유지되고 있다고 본 의원은 판단합니다.

둘째, 전라북도 공무원 정원관리가 편법으로 운영되고 있다는 점입니다. 공무원 총정원제는 정원규모를 엄격하게 계상하여 신규수요는 기존 정원범위 안에서 상계 조정함으로써 공무원의 증가를 억제하려는 취지에서 도입된 제도입니다. 전라북도 공무원 정원도 2016년 7월 현재 3,757명으로 관리하고 있습니다.

그러나 파견 근무 제도를 임용령에서 정해놓은 것 이상으로 운용하다 보니 직무대리가 남발되고 있는 실정입니다. 즉, 행자부 승인을 받지 않은 파견공무원은 전라북도 공무원 정원관리가 편법으로 운영되고 있다는 것을 말해주고 있습니다. 셋째, 열외자로 인사관리가 소홀할 수밖에 없습니다.

파견공무원에 대한 인사관리는 원소속기관과 파견근무기관 모두의 공동책임이기 때문에 어느 한 기관에서도 관심을 갖고 종합적으로 관리하지 않게 됩니다. 즉 승진, 근평, 보수, 징계는 원소속기관에서, 복무관리, 근무평정은 파견근무기관에서, 교육훈련, 상훈 등은 두 기관에서 협의 처리하도록 되어 있기 때문에 이들 인사관리는 각 부문에 걸쳐 양 기관 모두가 자기기관의 전속 관할대상이 아닌 열외자가 되어 소홀히 취급되고 있는 실정입니다. 이러다 보니 본 의원의 현장 활동을 통해 드러났던 여러 문제들을 수반할 수밖에 없는 구조적 한계를 지니고 있다고 할 수 있겠습니다.

그래서 본 의원은 이러한 총체적인 문제를 지닌 파견공무원은 지방공무원 임용령에서 정해놓은 명백한 환경에서만 최소한의 범위로 전라북도 도정에 걸맞게 개선해야 한다고 생각합니다. 지사님께서는 이처럼 편법으로 운영되고 비효율적으로 수십 년씩 공직의 명예를 실추시키는 현재 전라북도의 파견공무원제의 문제를 인식하고는 계시는지, 그렇다면 개선할 의향은 있으신지 구체적으로 답변해 주시기를 부탁드립니다. 다음은 전라북도형 BSC 성과 관리에 대해서 질문하도록 하겠습니다.

BSC(균형성과관리, Balanced Score card)는 전통적으로 중요시되어 오던 재무 관점 외에 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 관점이라는 비재무적 관점도 함께 고려하면서 조직 전략을 4가지 관점에서 균형 잡히게 관리할 수 있도록 도와주는 효과적인 성과 관리 도구로 알려져 있습니다. 최근의 공공부문 BSC는 정부부처의 연두업무보고, 정부업무평가 등으로 나눠진 성과관리제도의 중복 운영을 개선하기 위해 도입·확산되었지만 얼마 전 금융권의 반발에서 보듯, 공공부문의 경우 민간부문과 달리 성과평가보다는 성과관리에 중점을 둬야 한다는 지적이 제기되는 가운데, 공공기관의 특성상 평가목표나 측정지표를 보완해야 한다는 반론도 만만치 않게 제기되고 있습니다. BSC 성과관리를 광역자치단체에서 선도적으로 운영하고 있는 전라북도는 17개 광역 시도 중 전 직급을 대상으로 BSC를 적용하고 있는 유일한 광역자치단체입니다.

서울을 비롯한 14개 시도에서는 4급 과장직위까지만, 2개 도에서는 5급까지를 BSC 적용대상으로 한정하고 있습니다. 서울시는 5급 이하 성과급을 근평(50%), 부서평가(35%), 실적가점, 출산가점, 전문관가점(15%)으로 지급하고 있었습니다. 전북도청 공무원은 4급 이상, 5급 이하로 나누어 전 직원이 부서평가, 개인성과평가, 상급자평가로 매년 2회씩 평가를 받고 있습니다. 4급 이상은 조직의 리더로서 부하육성, 관리책임 등 부서평가를 중시한다는 명목으로 부서평가 50점, 5급 이하는 관리책임보다 개인의 능력을 중시한 개인성과에 50점을 부여하고 있습니다.

이 점수에 따라 실국별·계급별 평가대상 인원을 기준으로 S(20%), A(40%), B(30%), C(10%) 비율로 강제 배분해 점수를 부여하고 성과급을 지급하고 있습니다. 다시 말해 우리 전라북도의 BSC는 하급자 위주의 평가체계로 돌아가고 있다는 것입니다. 이해하기 쉽게 한 부서의 부서평가 지표와 이 부서장의 개인평가 지표를 예로 들어보겠습니다.

부서평가지표(50점)에는 지자체 합동평가 가등급 획득 수, 직무성과평가 운영 직원만족도, 출연기관 등 경영평가 및 조직․인적자원 관리 등에 대한 만족도 조사, 기본적 소양교육 이수, 부서 직원의 직무만족도, 공모사업·신규시책 발굴 및 사업화 건수, 도정 현안사업 문제해결을 위한 확인평가 보고건수로 되어 있습니다. 부서장 개인평가 지표(40점)는 지자체 합동평가 가등급 획득 수, 직무성과평가 운영 직원만족도, 출연기관 등 경영평가 및 조직, 인적관리 등에 대한 만족도 조사로 되어 있습니다. 하지만 동일한 지표로 구성되어 있는 이 지표들은 부서장 고유의 업무가 아닙니다.

그리고 부서평가 나머지 지표들 또한 부서나 부서장의 능력을 평가할 수 있는 지표들이 아닙니다. 교육이수나 직원의 만족도는 평가를 받기 위한 강제적인 것으로 평가의 대상이 되어서는 안 되는 것들입니다. 다시 말해 철저하게 하급직원의 단위 업무로 평가가 돌아가고 있다는 것입니다.

기업에도 적용이 어려웠던 BSC의 도입을 놓고 기업체의 적용 성공 및 실패사례를 연구한 대표적인 BSC도입 실패하는 기업의 조건 세 가지, “첫번째, BSC가 하급관리자 중심으로 운영된다. 두 번째, 변화관리에 소홀하다. 세 번째, 시스템과 핵심성과 도입만으로 해결되는 것이 아니다”에서 하급직원의 업무평가로 운영되고 있는 전라북도 BSC는 실패하는 첫 번째 조건을 충분히 갖췄습니다.

본 의원이 한 부서의 예만 들었지만 전라북도 BSC 지표는 대개가 다 이런 수준입니다. 직소민원실은 민원이 많아야 높은 점수를 받을 수 있습니다. 어이없게도 민원을 만들어서 실적을 내야 하는 판입니다.

지사님께서는 우리 전라북도의 BSC가 하급자 위주로 평가되는 이런 문제들에 대해서 어떤 견해를 갖고 계신지 답변해 주시기 바랍니다. 문제가 있는 BSC 지표들로 측정한 2016년도 부서평가의 성적 순에서 BSC를 관장하는 성과관리과가 91개 부서 중 2위를 했다는 사실만 보더라도 지표만 잘 선정해서 관리하면 높은 점수를 받을 수 있다는 반증입니다. 반면에 BSC를 반영할 수 있는 환경이 아닌, 철저하게 지원업무를 수행하는 의회사무처 전문위원실을 비롯한 힘없는 부서들은 하위권으로 밀려나 있습니다.

바로 이러한 사실 앞에서 언급한 BSC 두 번째 실패조건을 잘 충족하고 있는 것입니다. 2016년도 상반기 부서평가 결과에 나타난 순위표에서처럼 실제로 일 잘하는 부서가 높은 점수를 받았다고 지사님께서도 공감하시는지 답변해 주시기 바랍니다. 또한 성과관리과는 직무성과평가 운영 직원만족도로 높은 점수를 받았습니다.

어떻게 받은 점수인지는 몰라도 BSC를 바라보는 직원들의 태도는 대개가 부정적이었습니다. 본 의원은 실제 전라북도 청원들을 대상으로 설문조사를 실시해 보았습니다. 378명의 도청직원들이 진솔한 응답을 해주었습니다.

BSC는 성과관리방식으로 적합하지 않고(약 70%), 개인의 역량을 높이는데 도움이 되지 않으며(79%), 기관발전을 위해 필요한 방법도 아닐뿐더러(약 68%), 평가과정에 공정성을 담보할 수 없고(66%), 방법도 적절하지 않으며(71%), 결과 수용성도 별로인 것으로(72%) 나타났습니다. 더욱이 68%가 BSC는 기관 이미지 증진에도 도움이 되지 않으며, 79%는 정부가 추진하는 성과연봉제가 도입될 경우 현 BSC로 추진해서는 안 된다는 의견이었습니다. 고위관리자들은 응답할 수 없는 입장이니 응답률도 낮을 뿐더러 거의 6급 이하 직원들만 허심탄회한 의견을 내놓은 것입니다.

이것이 BSC에 대한 도청공직자들의 여론입니다. 물론 평가 당사자들이기 때문에 전부 수용할 수는 없다 하더라도 응답자 378명 중 6급 이하 하위직 공무원 332명의 이러한 여론에 대해 지사님께서는 어떻게 생각하고 있으십니까? 그리고 본 의원은 BSC에 대한 이러한 목소리들을 평가시스템에 반영되어야 한다고 보는데, 지사님께서는 어떤 견해를 갖고 있으신지 밝혀 주시기 바랍니다.

청내 의견을 반영하시겠다면 어떻게 전북도청 성과관리시스템에 반영시킬 것인지, 만약에 반영을 안 하시겠다면 그 이유는 무엇인지 구체적으로 답변해 주시기 바랍니다. 설문에 참여한 70%가 넘는 직원들은 “현실과 맞지 않는다, 공공조직에 맞지 않는다, 공무원 줄 세우기 위한 도구이다, 이쁜놈 미운놈 가려내는 나쁜 제도이다, 부서평가가 불필요하다, 업무증진에 도움이 되지 않는다. 일에 대한 평가는 아니다.

실적 부풀리기다. 정부의 성과연봉제와 현재 전라북도 BSC를 연결시키는 것조차 하지 말라.” 전라북도 공직자들의 얘기입니다. 왜 이런 폐단이 있는 시스템을 전라북도에서만 유독 하위직까지 확대해서 10년 동안이나 지속하고 있는 것일까요?

과연 누구를 위한 평가일까요? 성과관리 제도의 정착을 통해 공무원 조직을 더욱 더 효율적이고 생산적인 조직으로 만들어 도민들에게 더 좋은 행정서비스를 제공할 수 있도록 노력해야만 합니다. 시스템만 도입해 놓았다고 성공하는 것은 결코 아닙니다.

기업도 실패하는 BSC 세 가지 조건을 모두 갖춘 전라북도 BSC가 과연 이대로 존치되어야만 할까요? 70%가 넘는 대다수의 하위직 공직자들이 부정적이며 전북도정 발전에 도움이 되지 않는다는데 전라북도 BSC에 대해서 지사님께서는 개선할 의지가 있으신지 구체적으로 답변해 주시기를 바랍니다. 존경하고 사랑하는 도민 여러분!

위기는 항상 새로운 질적 발전의 계기를 그 안에 가지고 있다고 하였습니다. 과거의 잘못된 틀을 과감히 바꾸고 개선하지 않으면 새로운 시대를 준비하는 싹을 틔울 수가 없습니다. 이에 본 의원은 우리 전북도정이 파견제의 전면 개편으로 공무원의 명예를 실추시키지 않고, BSC 개선을 통해 전라북도 조직이 활력을 되찾아 도민의 복리증진에 최선을 다해 주시길 촉구하며 도정질문을 마치고자 합니다.

오랜 시간 경청해 주셔서 감사합니다.